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績效管理

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設定KPI指標值的幾種思路

發布時間:2013-11-19 10:10:34

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應用平衡計分卡(BSC)原理,將KPI指標分為:財務類、客戶滿意度類、運營類和學習、發展類指標。實踐過程中,企業所設計的指標往往集中在運營類指標上,對其他幾類指標,往往重視程度不夠,KPI指標體系不夠完整。

KPI指標分配上,企業往往將與某個指標有關聯的所有崗位,都列入該KPI指標的被考核崗位,認為這樣會調動每個人都關注這個KPI指標達成!這個思路是錯誤的。心理學中的“責任泛化原理”:很多人都需要對某個事情的結果負責時,則每個人的責任感都會降低,最后變成無人負責。正確的做法是:每個KPI指標只與最需要負責人少數人關聯,其他人員弱相關的人員的考核,用過程考核的方式,也就是工作任務考核的方式,來促使其對KPI指標達成做出貢獻!所以,每個人的KPI指標數量,不宜超出3個。

普通職員,不適合考核KPI指標(銷售類職員除外)。適合用過程考核的方式進行考核,也就是用工作任務考核的方式來進行考核。

思路一:增量法

與上個考核周期相比較,以是否有增量(改進程度)為依據,設定KPI指標值。

例如:某個銷售門店的考核,可以以該門店2012年相同月份的銷售額為KPI值,實際銷售額與KPI指標值的比值,作為計算績效考核分數的基礎。

思路二:縮小核算單位法

將部門劃分成更小的核算單位,進行KPI指標核算。

例如:某個大型車間有50臺注塑設備,可以將該車間的考核分為:甲、乙兩班;每個班次中,在分為1-5組;每個組中的單臺設備進行單獨核算其產量;這樣車間主任、領班、組長和員工,全部都得到考核,而且考核的工作都在其責任范圍內。

思路三:盈虧分析法

將公司分成若干個盈利中心,給定內部工序加工單價,公司全部成本均按照一定的會計準則,歸集到各個盈利中心去,核算各個盈利中心的盈利情況,根據盈利能力來核定其獎金

通過與經營指標緊密關聯的KPI指標核算,能夠充分調動部門主管關注最終的經營成果,部門主管對下屬的考核,就可以采用過程考核,暨工作任務考核的方法來進行。

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