績效計劃是企業(yè)績效管理的第一步。在這個階段，公司高層、各部門負責人、人力資源部門和員工共同負責績效目標計劃的制定。從開始計劃到計劃落地，溝通的作用至關(guān)重要。

    [案例分享] 某公司機械加工事業(yè)部有五個分部。根據(jù)業(yè)務淡旺季的界限，上年的9月初到今年的8月底是一個經(jīng)營周期。公司高層班子根據(jù)明年的發(fā)展規(guī)劃和機械加工事業(yè)部的發(fā)展現(xiàn)狀、未來趨勢、內(nèi)部設備設施投資投入情況、人員配備等情況，給機械加工事業(yè)部下達了年度績效目標指標，特別是對主要的利潤和銷售收入下達了一個范圍值。公司負責績效管理的領(lǐng)導代表公司與機械加工事業(yè)部總經(jīng)理多次反復溝通，將公司的意圖和戰(zhàn)略思考充分交流，同時也將機械加工事業(yè)部的困難和需要公司支持的資源條件與公司高層班子充分反映。最后公司高層經(jīng)營班子與機械加工事業(yè)部達成了共識，確定了利潤、銷售收入考核指標值和其他KPI指標值、考核辦法。

    作為機械加工事業(yè)部承接了公司下達的各項考核指標后，需要分解到各分廠才能真正把公司下達的指標落地。在指標分解過程中，公司負責績效管理的領(lǐng)導協(xié)同機械加工事業(yè)部總經(jīng)理共同與各分廠領(lǐng)導溝通，說明公司、機械加工事業(yè)部面臨的市場形勢和競爭壓力，也充分聽取了各分廠廠長的情況反映，在綜合多方意見的基礎上，對初步下達的部分指標作了微調(diào)。其中的三分廠、四分廠利潤目標既不是公司和事業(yè)部初次下達的指標，也不是兩個分廠期待的指標，而是一個達成共識的一個折衷數(shù)。

    [案例分析] 績效計劃是企業(yè)績效管理的第一步。在這個階段，公司高層、各部門負責人、人力資源部門和員工共同負責績效目標計劃的制定。各方需要就考核目標、評價內(nèi)容、考核主體、考核對象等內(nèi)容達成共識和一致意見，其中的過程比較繁復的。從開始計劃到計劃落地，溝通的作用至關(guān)重要。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

    一是糾正偏差。公司的經(jīng)營班子掌握的信息一般來說更多地偏向于外面因素和宏觀環(huán)境，從戰(zhàn)略層面、財務層面和市場層面考慮的因素更多一些。而分廠經(jīng)理更多地關(guān)注現(xiàn)場管理和實際運行中存在的困難和問題。事業(yè)部總經(jīng)理則處于相對綜合的信息流層面。各方只從自己的角度看問題，指標的設立會產(chǎn)生很大的偏差。如果只由高層班子定指標，會出現(xiàn)忽略一線實際問題的偏差，如果只由一線分廠負責人定指標，可能會出現(xiàn)看不到外部環(huán)境的變化和差距。因此，充分的溝通能夠起到較好的糾偏作用。

    二是明確雙方的底線。并不是所有的因素都存在判斷上的偏差，但卻存在心理底線的一面。充分的溝通會出現(xiàn)引起妥協(xié)的情況，但妥協(xié)也是有限度的，關(guān)鍵是通過溝通可以讓各方明白其他方的心理高限或低限，最后求得一個最大公約數(shù)。

    三是達成共識。各方可以接受的最大公約數(shù)就是共識的表現(xiàn)。除了財務類指標、客戶類指標等比較容易確定具體指標值KPI，能夠通過溝通達成最大公約數(shù)外，內(nèi)部運行與流程類指標、學習與成長類指標中能定量的盡可能量化，實在不能量化的，定性指標及其考核也可以通過溝通達成共同接受的標準用語。達成共識也有利于在績效指標進入考核階段時按共同認同的標準實施，避免出現(xiàn)因各方理解差異造成的考核失效。

    四是形成合力。充分的溝通有利于讓各方參與到績效考核與管理的工作機制中來，讓大家認識到績效不是某一部門的事情，更不是某一個人的事情，而是公司、事業(yè)部、分廠和員工共同的責任。讓公司高層和事業(yè)部領(lǐng)導明白績效計劃落地，需要把指標分解到基層單位，但更需要公司和事業(yè)部的不斷關(guān)注和支持、幫助。讓基層員工和管理人員感受到來自事業(yè)部和公司高層的支持力量，強化完成績效目標的信心和力量，提升員工和基層管理人員的士氣。