工資收入不是決定人們滿足感幸福感的必然，通過漲工資獲得更高工作績效的方法也不那么靠譜。合理使用激勵因素既能提高員工積極性還能促進業績提升。漲工資未必提高員工滿足感。

    又到年中，辛苦半年，不少員工盼望半年獎能早點落實。但稍加留意你會注意到，這個獎項在員工看來不過是應有之義，得之理所當然，失之“萬念俱灰”。當獎不成獎，激勵意義何在？

    有管理學者提出，工作條件可分保健因素和激勵因素，使用不當不僅會影響士氣，還可能影響公司發展，合理使用則能事半功倍，既能提高員工積極性還能促進業績提升。

    薪酬“萬能藥”失靈了

    近日，美國雅虎公司最大的新聞不是業務創新，而是新任首席執行官瑪麗薩。邁耶令人矚目的超過7000萬美元的收入。在中國，2012上市公司CEO薪酬榜中，萬科郁亮稅前薪酬達到1305萬元排第一。

    這些“江湖大佬”的薪酬不是普通打工者可以奢求的，但當不少公司的工資水平已是同業最高水平，可經營績效卻不是行業的最高水平時，管理層難免心生疑惑：薪酬激勵的“萬能藥”怎么就不起作用了？

    要想回答這個問題，首先需要了解我們工作的目的何在。哈佛大學教授麥克利蘭在上世紀中葉提出了著名的“三種需要理論”，認為人除了生存需要之外，還有三種重要的需要，即：成就需要、權力需要和友誼需要，并提出了成就激勵理論。

    華南理工大學教授陳春花則將人們需要工作的理由歸類整理為賺錢、消耗能量、社會交往、成就感和社會地位五類。她認為，所有的激勵都是解決這五大類問題的，只有深刻了解人們工作的原因，激勵才會有效。

    這在美國芝加哥大學一項題為“工作滿意度和幸福感”的問卷調查中得到印證：在美國，工資收入水平絕不是決定人們從工作中獲得滿足感和幸福感的最主要因素。

    保健和激勵因素

    既然工資收入不是決定人們滿足感幸福感的必然，那么通過漲工資獲得更高工作績效的方法也顯得不那么靠譜。

    以往人們認為，給員工的所有工作條件都是激勵因素，只要提供這些條件，人們就會好好地工作。其實并非如此。美國行為科學家赫茨伯格的“雙因素激勵理論”認為，工資、工作崗位、福利、獎金、晉升、尊重等所發揮的作用并不一樣。其中一部分不起作用，稱為保健因素，這是一個人展開工作所必需的條件，如工資、崗位、培訓、福利工作設備等；一部分起作用，稱為激勵因素，是做好工作所需要的條件，如晉升、獎金、價值的肯定、額外的工作條件等。

    保健因素不會有激勵的作用，當它缺乏的時候，人們會不滿，存在的時候，不滿減少，但不會帶來滿足感；激勵因素具有激勵作用，當激勵因素高的時候，人們會有滿足感，缺乏時，滿足感低，但不會不滿。

    因此，作為管理者一定要了解到，漲工資不會帶來激勵的效用，因為工資是保健因素，而使用激勵因素，就要確保獲得激勵因素的員工是很少的一部分人，如果激勵因素是多數人獲得，激勵因素就降為保健因素。這也就是中國最近十年來，獎金不好用的原因。

    氣之所勝鼓也

    美國通用食品公司總裁弗朗克斯曾說：“你可以買到一個人的時間，你可以雇傭一個人到指定的崗位工作，你甚至可以買到按時或按日計劃的技術操作，但你買不到熱情，你買不到主動性，你買不到全身心的投入……”而激勵卻能做到這些。

    這一點在中國古書《孫子兵法》也有體現，“夫將之所以戰者，兵也；兵之所以戰者，氣也；氣之所以勝者，鼓也。”但凡將帥能夠實地作戰，是因為軍隊，軍隊之所以能夠努力作戰，是因為擁有高昂的士氣；士氣之所以高昂，是擊鼓激勵的結果。

    如果一個組織中的所有人都能圍繞同一個目標奮斗，就會起到統一思想、凝聚人心、同仇敵愾的“激勵”效果，那就能夠達到孫子所說的“上下同欲者勝！”如日本企業松下公司的精神激勵法，美國的伊斯曼公司的民主激勵法。

    但也需注意到，激勵不是萬能的，當工作超量造成無法擺脫的疲憊；角色不清，任務沖突，無法體現自己的工作成效；或遇到不公平的待遇時，激勵效果將大打折扣。