隨著全球經濟一體化進程的加快，家電行業的競爭打破了國與國之間的界限，國內很多企業開始了全球化之路——產業發展的趨勢不再是拼價格，而是靠業務戰略調整和技術創新實現差異化競爭。

  眾所周知，技術創新的核心要素是人才，因此，各種各樣的人才培養項目就成了家電企業人力資源部門的工作重點，如培養具有國際化視野的本土管理人才項目、為新業務培養未來管理人才梯隊項目、專業技術人才培訓班等。但這些項目是否真正幫助到了業務呢？如何規劃它們？如何將業務戰略和人才培養的活動有效銜接起來呢？投資回報在哪里呢？我們認為，人力分析及規劃模型（Workforce Analytics and Planning，簡稱WAP）可以回答和解決這些問題。

  衡量分析企業戰略和人力狀況

  衡量和分析包括分析業務計劃和戰略，確定業務對人力、組織能力的要求；需要怎樣的人才來實現戰略目標業務戰略和目標；分析組織內的人力構成、組合特點，并將業務需要和人力現狀進行關聯結合。

  美的針對高管能力提升的海外訓練營項目，旨在培養國際化人才、提升高管對國際化業務的管理能力。該項目開始前就很好地使用了“業務－人力”衡量和分析的步驟。具體來說，通過對集團主席、副總裁等高管的訪談，確定在美的全球化戰略下，美的需要什么樣的高管能力？具有什么樣的能力才稱為國際化人才，才可以領導美的的全球化業務？現有高管團隊的人力趨勢如何？同時，美的學院也讓準備參加學習的高管總結梳理實際工作中的業務戰略和目標，并在學成后加以規劃和解決。

  規劃人才需求

  企業應內外審視，確定當前人力和未來業務需求之間的差距和問題，并進行規劃。同時，問自己一些問題，如企業目前有這樣的人才嗎？從哪里尋找必要的人才？外部供給情況如何？內部人才勝任能力的差距在哪里？

  LG商學院在設計中國本土總監培養項目時，就采取了“衡量-分析-規劃”系列步驟，例如，用對5個事業部的法人代表訪談“中國的業務戰略和目標？對中方總監的定位？中方總監需具備什么樣的能力？

  目前的能力差距在哪里？”的方法，確定了LG電子需要什么樣的人才來實現企業的戰略目標，有效地識別了人才的勝任能力差距，以找出并建立中方總監的能力標準。

  制定解決方案

  根據前兩步的分析和規劃，企業要制定出能改善業務表現及滿足未來業務發展需求的人才戰略，以及各種以勝任能力（Competency）為基礎的人才管理解決方案，并確定這些行動之間的相互組合和優先次序。在這一步驟里，企業一定要遵循“業務戰略－業務發展需要的核心能力－人才的勝任能力”這一邏輯。只有這樣，才能確保制定出能有效幫助達成業務目標的人才管理解決方案。

  例如，康佳集團的MDP中層管理人才儲備案例，在項目候選人才選拔的階段就采用了以業務為導向的勝任能力，并與績效結合使用，以挑出最有潛力的人選。在人才培養項目的設計里，很多企業往往會過分依賴于培訓尤其是課堂培訓，過于夸大課堂培訓的效果。在實踐中去學、用行動去學的行動學習法（Action Learning）才是真正能讓學習到的知識和技能落地、產生業務績效的方法。

  康佳后備人才培養和LG電子總監級別人才本土化培養的案例都很有效地使用了行動學習法。兩家企業均為每個學員安排了幾個月到一年的行動學習時間以推動他們學以致用，改進業務。

  除了行動學習法外，“導師制”也是培養人才的有效辦法，即為潛力人員指定一個“良師”（Mentor）， 建立一種非正式的導師關系，讓其從工作經驗、能力上給培養對象以持續的關注和推動。也是人才培養卓有成效的手段。

  實施和監控

  實施各種人才管理方案，配合相應的技術支持、變革管理和溝通，并對過程加以持續的監控，將確保這些人才管理解決方案有效進行，并最終對業務產生期望的影響。

  WAP是一種主動衡量及管理人才戰略和效能的系統方法，其核心理念就是根據業務經營戰略評估對人力的要求，對人力進行分析和規劃，找出人才和業務需求之間的差距，再制定出與未來業務戰略一致的人才戰略和以勝任能力為基礎的人才管理解決方案。同時，通過持續的實施和監督，確保人才管理解決方案的落地及對業務產生的最終影響。

來源：《培訓》雜志