微軟亞洲工程院的300多位員工，他們中的每一個都完全契合彼得·杜拉克對“知識型工作者”的定義。那么，如何才能有效地激發(fā)他們的工作熱情、釋放他們的創(chuàng)新潛力，并將這些“激情”與“潛力”轉(zhuǎn)化為微軟亞洲工程院不斷成長、不斷進(jìn)步的動力呢？

　　嚴(yán)格招聘使管理事半功倍，這是管理知識型員工的第一條法則。微軟亞洲工程院在招聘時，最重視的不是知識型員工的“知識”，而是他們的人品“態(tài)度”——為人是否誠實、是否善于與人合作、看待事物的心態(tài)是積極還是消極等等。

　　職業(yè)空間隨需而變。根據(jù)員工個人的興趣和追求，幫助他們實現(xiàn)職業(yè)夢想，這是管理知識型員工的第二條法則。管理者必須營造出某種合適的氛圍，讓所有員工了解到：他們可以從同事身上學(xué)到很多東西，與強(qiáng)者在一起只會讓自己更強(qiáng)，以此來幫助他們充滿激情地投入工作。與此同時，管理者應(yīng)耐心考察員工的專長，進(jìn)而明確其興趣和追求的趨向，鼓勵他們追隨夢想。

　　打造能力梯級，是第三條法則。微軟亞洲工程院主動借鑒了總部的人才培育經(jīng)驗，建立了“卓越軟件培訓(xùn)部”，每周都會對員工進(jìn)行90分鐘的技術(shù)與流程管理培訓(xùn)，鼓勵他們在各自的學(xué)習(xí)領(lǐng)域建立起“學(xué)習(xí)組”，從而培養(yǎng)出了一批諳熟軟件研發(fā)流程、長于項目管理的人才。

　　第四條法則，是構(gòu)建獨一無二的企業(yè)文化。微軟亞洲工程院的文化不同于微軟總部，也不同于任何一家中國公司。如何讓思維習(xí)慣不同、文化背景迥異的知識型員工取長補(bǔ)短、默契合作，是其建院之初時面臨的重大課題。施行“Mentor”制度、讓軟件開發(fā)流程“美國化”是微軟亞洲工程院的文化縮影。

　　第五條法則，則是當(dāng)某位員工選擇離開公司、追尋更遠(yuǎn)大的理想時，我們所能做的是理解、接受和祝福，雖然這種“失去”將給微軟造成長期的、毀滅性的影響。